“Aumentar el volumen de ventas en 30% hasta Diciembre”; “Reducir el costo operativo en 20% hasta el final del semestre”… ¿Será que establecer metas numéricas es realmente indispensable? Mi humilde opinión (y miren que W.E. Deming está de acuerdo conmigo) es que, además de ser perfectamente indispensable, en la gran mayoría de los casos el establecimiento de metas numéricas es hasta perjudicial, tanto para la empresa como para las personas involucradas en el cumplimiento de la meta!!! Es claro que es indispensable tener objetivos claramente definidos, y es fundamental evaluar el progreso con base en indicadores de desempeño. Pero no necesitamos de metas numéricas declaradas “a priori” para que las cosas pasen. Presento los siguientes argumentos para sustentar esta afirmación:

1) La premisa fundamental (tácitamente asumida) por detrás de la práctica de establecer (y cobrar) metas numéricas es que “las personas son acomodadas por naturaleza y por lo tanto, sin la presión del cumplimiento de una meta numérica, ellas no se movilizan”. Además de no ser compatible con la cultura de excelencia necesaria para ser competitivo hoy en día (contando con personas proactivas), tal premisa es simplemente inválida. Por ejemplo: en un partido de fútbol con los amigos, no es necesaria ninguna meta numérica del tipo “vamos a ganar 3 a 0” para que todos se dediquen con ahínco al juego (es claro que hay un objetivo – “vencer al otro equipo” – pero no una meta numérica).

2) Es necesario entender que son las acciones que llevan a los números, y no al contrario. Son las intervenciones que realizamos en los procesos de trabajo (después de haber entendido profundamente los mismos) las que producen los resultados finales deseados. El cobro de metas numéricas por parte de las gerencias es un síntoma siniestro de un estilo de “gestión” que se impone por el miedo, pues normalmente el no-cumplimiento viene junto a algún tipo de castigo o penalización. Además, es un tipo de “desobligación” de la verdadera función de la gerencia, que es liderar a las personas a través del conocimiento y del ejemplo. Establecer metas arbitrarias en el inicio y después de algún tiempo aparecer para hacer el cobro en una breve reunión de “status review” es un tipo de “gestión ignorante”, pues no requiere de la gerencia ningún conocimiento sobre la realidad del proceso o situación a ser mejorada. Eso es un verdadero desastre en la actualidad, en que muchas empresas están en las manos de “administradores”, que en verdad son simples “controladores del score”, manejando números en una pantalla de computadora, sin conocimiento profundo del negocio y absolutamente aislados de la realidad de sus clientes!

3) Imponer metas numéricas sobre un proceso revela un profundo desconocimiento con respecto a la naturaleza de la variación. Desde el punto de vista estadístico, sólo existen dos posibilidades sobre el estado de un proceso: o este está “bajo control” (es decir, solamente sobre el efecto de las causas intrínsecas al mismo) o está “fuera de control” (bajo el efecto de alguna causa especial, externa al proceso). Si el proceso está bajo control, su variación ocurrirá dentro de límites previsibles, a menos que se realice un cambio estructural en el mismo. Y es claro que en este caso la imposición de una meta no contribuye en nada para el cambio. Pero si el proceso está “fuera de control”, su comportamiento se hace imprevisible, y el establecimiento de una meta sobre algo que no se puede controlar es un ejercicio de futilidad. Además, en ambos casos, es grande el riesgo de traer desorientación y frustración a las personas involucradas, por no poder alcanzar metas desconectadas de la realidad. En otras palabras, los procesos no tienen oídos: son simplemente “sordos” frente a la declaración de metas impuestas por la gerencia.

4) A largo plazo, la práctica de imponer metas y cobrar su cumplimiento acaba decretando la mediocridad en la organización. Si alguien es obligado a especificar metas, y si sabe que su bono, su promoción o hasta su empleo dependen del cumplimiento de las mismas, es obvio que va a definir algo conservador, que sabe que con poco esfuerzo puede ser alcanzado. Tengo varios ejemplos en empresas en las cuales implementamos proyectos de mejora, cuya cultura vigente prácticamente obligó la declaración de una meta numérica (conservadora) en el inicio del proyecto, pero que al final, después del estudio de las causas y acciones sobre los procesos, fueron alcanzados niveles de mejoramiento considerados “imposibles”, superando en mucho la meta inicial.

Conclusión: movilizar a las personas para la mejora requiere apenas que establezca un objetivo claro y relevante, compuesto de tres elementos importantes: el sentido de la mejora, un indicador de desempeño y la definición de cuál proceso debe ser mejorado. No sabemos y no podemos saber exactamente cuánto vamos a mejorar. El resultado final sólo va a depender de las acciones de mejoramiento que se promuevan. Metas numéricas son dispensables y en la medida de lo posible deben ser evitadas.

Saludos cordiales.

CHBR.-