Los conflictos son normales en todas las organizaciones humanas. Un conflicto mal manejado puede tener efectos destructivos; pero bien resuelto, mejora la situación personal y de la empresa. Las empresas familiares suelen tener algunos conflictos y problemas peculiares y típicos. El primer problema es la carencia de normas y procedimientos: la empresa parece estar inventándose todos los días soluciones a problemas recurrentes y vive en emergencias. El segundo es la mezcla de problemas empresariales y familiares, como el doble papel de esposo y jefe, de hermano y colaborador, de yerno y ejecutivo. El tercero es la carencia de intermediarios legítimos para resolver conflictos; para evitar el problema de ser juez y parte, se necesita una instancia externa a la empresa, pero que a la vez sea parte de su funcionamiento regular, que sirva para resolver diferencias entre familia y empresa, entre administración y propiedad, y para proporcionar información y conocimientos. ¿Cómo resolver estos problemas?

Las empresas familiares en crecimiento suelen necesitar una institucionalización de sistemas, procedimientos y políticas, que proporcionen orden a su desarrollo; así se hacen menos dependientes del compromiso personal y acciones salvadoras de último minuto que son comunes cuando viven inmersas en crisis y emergencias. El ambiente de urgencias continuas exacerba los ánimos, exige a las personas un continuo desempeño más allá del deber, y tiene aparejada una recurrente explosión de conflictos interpersonales o de trabajo, que llevan a resentimientos, desmoralización y efectos más destructivos que constructivos, sobre las relaciones de trabajo y sobre la empresa. La empresa familiar debe destinarle unos recursos a establecer políticas y procedimientos que la hagan menos conflictiva y más ordenada. Aunque el espíritu del empresario suele disfrutar con vencer los obstáculos del diario batallar y este consejo hace a la empresa menos divertida, no hay duda que la institucionalización beneficia tanto a la empresa como a las relaciones laborales.

Las empresas necesitan un reglamento escrito y detallado sobre las relaciones entre la familia y la empresa. Este protocolo requiere un juicioso proceso de negociación entre los familiares e incluir a las nuevas generaciones y a la familia extendida. Uno de los protocolos más utilizados pone a la empresa primero que a la familia (por ejemplo, para trabajar en la empresa no basta con ser familiar, pues la preocupación central es la continuidad sólida de la empresa familiar). El protocolo puede implicar el establecimiento de dos juntas directivas: una para los negocios familiares, otra para la empresa.

Conseguir el apoyo de terceros e integrarlos a la organización también es muy útil. La junta directiva suele ser poco operativa y no servir como instancia de diálogo y de revisión del trabajo ejecutivo, pues muchas veces está dominada por el fundador, o por muchos accionistas que no saben de negocios ni aún logran evaluar cuáles son sus verdaderos intereses a largo plazo. Los miembros externos (a la familia y a la administración) pueden servir como mediadores razonables de los conflictos y proporcionar información o conocimientos que no se tienen dentro de la familia. Algunas empresas desarrollan un Consejo Asesor, paralelo a la Junta de la familia, cuyas recomendaciones son prácticamente decisiones ya tomadas. Lo mismo ocurre con algunos puestos importantes de la administración, que al ser ocupados por un ejecutivo profesional no familiar frecuentemente traen sinergias positivas.

Aunque algunas de las más grandes empresas del mundo son familiares (como Siemens), muy pocas empresas familiares sobreviven el paso a la segunda generación y rara vez hasta la tercera. Si estos problemas son mal resueltos, volverán a aparecer. Las grandes empresas familiares han llegado a ese tamaño porque han podido resolver estos problemas de una vez y así quedaron armadas para seguir adelante a enfrentar otros retos.

CB.-